误区1：不要对立 【管理岗】和【技术岗】：
有人是转了【管理岗】就把技术丢掉，觉得终于可以摆脱码农身份，希望做纯粹的管理，进而今后向中层，高层发展。须知到处都不缺纯粹的管理人员，技术丢掉了，哪天项目变动，不一定就需要你去做管理了，退回技术岗很不适应，恐怕就只有离职的分了；纯粹的管理人员需求量并不是那么高，一般都喜欢内部提拔信任的人，哪天你换个工作了，新公司看你初来咋到，人家凭啥信任你？顶多也只能给你个骨干或者副手的机会，以观后效。见过不少转纯粹管理的，除了一直高升的极少数几个外，大部分一旦项目变动或者换工作，基本就挂了。
还有人喜欢纯粹技术，有机会转管理岗的时候不去争取，觉得只有纯粹技术岗才能将技术做好。其实大可不必这么顾虑，管理岗的非技术事情是比较多，但工作分配相对自由，管理之余你可以静心研究一些对项目比较有用的核心问题。
我见过优秀的技术管理人员，本身技术能力很强，管理能力照样很强，某同事本身在原有行业管理近 400人的研发团队，切换行业后，从基层程序员做起，并没有谋求在新公司一定就要做管理岗，凭着扎实的基础，很主动卖力的在新岗位上工作，很快成为骨干，对整个项目做出了突出贡献，开始逐步分担一些招聘和带人性质的工作，凭借先前出众的管理能力，很快被重视起来，机会一来，立马得到提拔。
能力是你自己的，职位和机会是别人给的，你真有能力，谁也很难埋没你；你德不配位，即是机缘凑巧走上了管理岗，有点变动你也就废了。真正牛逼的人，放在哪里都能闪光，没人埋没得了你。
误区2：主次颠倒：
技术管理的终极目标是【搞定问题】，把你找来是要让你搞定一个个项目的，不是吃干饭的。管理本身的目的就是在有限的资源下达到既定目标。时间、人力都是有限的，如果资源无限那要你何用呢？即，大家搞不定了，时间紧了，需要你上的时候，你得二话不说顶上去，别想当什么甩手展柜，你又不是老板，你是管理者，没有哪里需要甩手掌柜，以为【分配别人工作】就得了；硬件一分钟买不回来，没有条件，短缺这样短缺那样，你得想办法解决；另一方面，该拼命时你得下得了决心鼓励团队向前冲，比如加班。
三观正的管理者，立场肯定要站在公司一边，该对大家有所要求的时候就要能对大家有所要求，谁都想做老好人，这个说多了，可能有些人又不爱听了，问题是你管理者不是基层员工。你只有对自己和团队严格一点把一个个问题搞定了，大家的收入才能往上提升，职业才能有所发展，这才是真正的对大家好；平时大家一团和气，每个人都过的舒服自在，如果最终问题搞不定，大家收入和职位上不去，那你是在害大家。
误区3：不能严格要求
团队的战斗力从哪里来的？严格的要求，统一目标。太抽象？我解释一下：
人总是这样，跑着想走着，走着想站着，站着想坐着，坐着想躺着，这是本性，不是说你团队里哪个具体的人就是懒。所以这根弦你得拉起来，一个走着的人，你有时候需要他跑，他可以跑两步；但一个坐着惯了甚至趟的时间长的人，你让他去跑，估计两下就把脚给扭了，腿给折了。
我以前不明白部队训练为啥老踢正步，新兵训练为啥老在做一些单调重复的事情，杯子折成方块有啥意义？后来逐渐有所体会，团队这根弦你要平时不拉，越放越松，要拉时就断了。只有平时把弦拉紧了，关键的时候才能所向披靡。
电影《巴顿将军》里，巴顿才到非洲时，美军在非洲接连败战，然后把巴顿调到非洲做指挥，他去到那里第一件事情并不是谋划战术，组织防守反击，而是 -- 抓军纪：帽子有没有带正，衣领纽扣有没有扣起来（非洲很热，很多美军不喜欢把衣领扣起来），腰带有没有扎好，点名有没有迟到。。。。。。
抓完纪律就开始抓训练，出操，一开始很多人都不习惯，觉得派你来是带大家打胜战的，不是当幼儿园老师给大家找别扭的。后来盟军登录法国，德国出其不意的组织反击，很大的一个包围圈，眼看就要把盟军部队装进去了，结果巴顿带领核心部队，一天一夜急行军一百多英里（160公理），立即投入战斗，德军做梦都没想到包围圈后面出现了敌人，被盟军一举击溃。
我回想起自己体力最好时，早上7点开始到晚上9点，也只能走 75公里，还累的不行，160公里实在很难想象，更何况到达目的地后立马投入战斗。后来终于理解部队训练，其实就是在贯彻【令行禁止】四个字，有了一次次严格的正步训练，队列训练，平时习惯克服各种体力上，生理上，心理上的的障碍，再上战场时，让大家往前冲，才不容易后退。
假使巴顿当年不去抓纪律，连要求扣紧纽扣踏个正步都执行不了的部队，要求他们迎着炮火冲锋他们能执行得下来么？要求他们一天一夜急行军 160公里他们执行得下来么？带着这样一只纪律涣散的部队，能打赢二战么？
不光是欧洲，看看国内：
长征时：5月28日，红四团接到红一军团命令.........红四团昼夜兼行240华里山路，于29日晨，出其不意地出现在泸定桥西岸 （虽然不知道28日几点接到的命令，也不知中间有战斗过程没，但走完的120公里山路，不会超过24小时） 抗美援朝时：穿插三所里时，急行军平均时速7.3公里（不知道其中有战斗过程没） 国军的：37年9月23日刘峙第二集团军从保定急行军200多里，24日就到达石家庄，日军追之不及
孙武给吴王训练宫女的典故大家想必都看过吧？（没看过点：《孙子吴起列传》）孙武训练的目标是什么呢？吴王为啥看完宫女演练就立马认可了他的能力呢？这就是日常纪律和训练的终极目标：令行禁止，赴汤蹈火在所不辞，孙武用宫女做到了，吴王也是懂兵的，觉得他很牛逼。什么叫 “铁的部队”，上面这些就是，古今中外都一样。
我从来不提倡军事化管理，但有些道理是相通的，可以感受下前面的话，一只坐惯了的部队，是跑不起来的。管理者对团队提要求，思想上都是有负担的，内心是有挣扎的，正常人都这样，谁都想开开心心和大家一起一团和气。你得知道，团队这根弦拉起来不容易，松下去却很容易；情感上道是融洽了，大家是过的舒坦了，公司交代的任务也完成不了，奖金争取不到，大家得不到提升，最终是害大家。
只有平时严格要求了，招之能来，来之能战，战之能胜，你才是真的对所有人负责。所以我平时对 Leader 的基本要求，就是别做老好人，要保持战斗力，解决问题。
误区4：被动管理：
很多技术牛人才转管理岗后最大的问题就是会陷入“被动管理” 的误区，有事情了，处理一下，问题发生了，解决一下。对下不能规划设定目标，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不决断期待大事化小小事化了，该处理该决断的时候拿不定注意（比如开掉一个有问题的人）；对上不能主动为大家争取利益，不能把大家工作量化让高层知道并认可大家的工作成绩，那是很失败的。
真正有影响力的人，即便没有职位，他也能影响到超出他职权范围的人，让大家听他的，完成别人需要更多资源才能完成的事情。而没有影响力的人，即便给他一个职位，他也只能在既定职权范围内做一些微弱的工作，自己职权范围内的人和资源也不一定影响调动得了。
技术用左脑，处理人事用右脑；做技术主静，管理主动；巴黎市长希望贝律铭为卢浮宫广场设计标志时，贝律铭说给他一年时间他在回答自己能不能做，于是他在卢浮宫附近租下房子，每天什么都不做，从早晨开始绕着卢浮宫一圈一圈的走，观察每个角落；两个月以后，卢浮宫大小细节基本都装进了他的脑袋里，哪里有根梁，哪里有扇窗，他一清二楚；到了第四个月以后，太阳的轨迹，阳光的痕迹已经了然于胸，站在一个地方脑袋里立马可以浮现出该地方一天二十四小时光影的变化；再到了第六个月的时候，各种 idea 从脑袋里并发而出，他开始一项项筛选，第八个月的时候他告诉巴黎市长，自己可以做这个事情，最终设计了世界闻名的卢浮宫玻璃钢金字塔。
做技术就得这样静下心来把所有的问题加载到你脑袋的 cache中，然后才能通盘考虑全面规划，两耳不闻传外事一心只读圣贤书，你才能进入创作的境界，并思如泉涌。
做管理却不但每天处理大量临时的突发的问题，自己还要主动发现并解决潜在的隐患，争取更多资源。有些人第一次碰到这样大脑左右切换变得不习惯，喜欢呆在自己缘来做技术的思想的舒适区，最终误了大事。
做管理本身就不能呆在思想舒适区，本身就不能处在一个相对静态的心理背景下，不是说【安于理乱】么，你思想上得适应这种每天处理各种问题的节奏，如果一味被动管理，心理上排斥，你只会觉得都是些破事，或者琐事，越来越讨厌，内心越来越挣扎，那你只能自己折磨自己。你只有主动出击，真的推动事情，解决问题的时候，你才能体会到成就感，就像实现了一个算法一样，你才能从中找到乐趣。
所以从技术岗切换到管理岗，要习惯思想上进行一个由静向动的转变。那你可能问前面不是说做管理别把技术丢了，这里却说要从做技术的静，切换到做管理的动呢？切换到动了怎么保持静呢，岂不是自相矛盾？一点都不矛盾，一动一静，本来就是矛盾统一的，所以才会说 “静如处子，动如脱兔” ，该静的时候静，该动的时候动，别只会静，忘记了动；也别一天动到晚，就是这个意思吧。
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越写越长了，先这么着了吧。
上面这四点都是我发现大家容易忽视却又很重要的问题，供你参考，我见过不少优秀的 Leader ，管理上做的很好，技术上同样很牛，祝你新岗位上有所进步吧。
